一、管理，要理論指導實際 

    對于企業管理，我們都深知其重要性。無論是外部的經營管理，還是內部的管理等，都直接與參與其中的各個員工息息相關。而企業管理是否有效，也直接關乎公司發展的問題。鑒于此，不斷與同行溝通交流和有效借鑒就顯得特別重要。 

    在以往的企業管理工作當中，作為河南醫保藥業有限公司的一名管理者，我總是在通過制度化、合適合理的績效等手段來進行綜合管理。對于做的好的員工，總是通過晉級、發放獎金、當眾予以表揚等各種手段予以表彰。當時，也逐漸意識到，這些手段只是暫時性的，員工在新鮮和激動三五天或者三五個月之后，逐漸就失去了其意義。于是聯想到“馬斯洛需求理論”的核心訴求，人的最高層次的需求是“自我價值實現的需求”。因而，就在公司內部對相關員工進行詳細研究，將合適的人放到合適的崗位上，發揮其個人的最大能量和價值，很好的體現了最相關人員的價值實現，提升了工作的效率。 

    當然，這些東西可能是我出于對公司管理和發展現狀的一種應對措施。當詳細學習了《現代組織行為學》以后，也找到了強大的理論依據。從研究人、研究公司組織的發展著手，不斷滿足組織內部核心人員和其他人員的各種不同需求入手，最大限度的發揮組織內部相關人員的價值，才是最大限度的提升公司核心競爭力的關鍵。 

    二、整體協調組織運作體系的必要性 

    關于企業的組織行為，是一個多部門、多人員的分工合作的集體行為。不同部門、不同員工都是企業運作體系中的一個重要環節，缺一不可。 

    就如同案例中美國亞力桑大州的那家企業一樣，看似相當詳細嚴格現代化的管理制度，可以有效兼顧每個部門、每個人，但是卻發揮不出成效。核心問題就是沒有弄清楚企業經營行為的整體性，人為的將本處在一個鏈條上的環節隔離開來。明白這個問題后，企業果斷的實施了360度的全方位績效管理措施，企業的經營很快得到改善。因為抓住了問題的核心，所以得到迅速扭轉，這一點對我啟發很大。 

    回過頭來看我們河南醫保藥業的日常管理：臨床事業部、綠丹事業部、OTC事業部、采購部、營銷部、財務部、GSP部、倉儲部、辦公室等大大小小近10個部門，40多名員工，在公司制定了一整套管理考核制度下工作，依然是感覺成效不大。特別是銷售部門和綜合部門之間的矛盾，若隱若現無法有效調和。銷售部覺得自己是公司經營業績的來源，指責綜合人員這不好那不好的；而綜合人員則反應，自己辛辛苦苦做了那么多工作，待遇就那么一點點，還要受到銷售部的指責，也是意見很大。出現這樣的情況難道是制度不健全嗎？翻開自2007年至今不斷完善的各項管理制度，幾乎能想到的全部以文件的形式下達到各個部門，還組織了學習。看來問題還是出在整體上，沒有將相關部門和人員納入一條主線上。鑒于此，在今后的管理工作當中，要逐漸扭轉這樣的局面，讓公司所有員工都參與到公司的經營上來，逐漸意識到銷售并不只是銷售部門的工作，也需要綜合部門積極出謀劃策。公司經營業績好了，綜合人員的待遇也可以隨波逐流得到一定的提升，算是對工作的肯定。也可以通過不定時的舉行一些內部的活動，逐漸拉近公司所有員工的距離，提升整個公司員工的整體性和全局觀將是下一步工作的一個重要方面！ 

    三、雙向溝通的重要性 

    溝通，一直以來都是企業組織實現統一目標的一個重要手段。只是在日常管理中，我們往往誤解了其內在意義，通過簡單的工作安排、布置、發號施令來實現。安排一項工作，只是簡單說明想達到什么效果、什么時間完成等內容，并沒有就該工作進行詳細的溝通。這樣的結果，往往是最終的工作結果出來后，并不是我們想要得到的。是員工太差勁沒有能力完成任務嗎？我想不是的，更多的是因為在這個問題上，我們作為管理者沒有很好的就這個問題與執行員工進行深入有效的溝通。沒有認真聽取員工就這樣問題的看法和疑惑，才導致了結果的偏差。 

    所以，在我們日常的管理工作當中，就要逐漸改變這樣的行為。從企業經營重大活動的探討，需要中層領導的溝通，到各項具體工作的落實，需要各個部門經理與相關實施人的有效溝通，盡量達成更多的共識，消除不必要的誤解。這樣，才能將企業內部的各項工作完成的最好。 

    四、員工的選擇 

    這里面所說的兩類員工：“精明”的員工和“聰明”的員工，是構筑企業員工體系的兩個重要組成部分。先讓我們來看一下對這兩類員工的描述： 

    “精明”的員工，以個人利益為重，業務能力一般或較弱，為人缺乏坦誠、習慣逢迎領導，對權力（利）的敏感度較高，盡可能的逃避責任； 

    “聰明”的員工，以組織利益為重，業務能力、創造性強或較強，為人坦誠，不習慣于逢迎領導，對權力（利）敏感度一般或較低，敢于承擔責任； 

    還是回過頭來看公司內部的各個部門、各個員工，這樣的人是很明顯的兩類人。每個人領導人都喜歡贊美和逢迎，需要一些無理由的贊成來緩解壓力，因而“精明”的員工不可或缺。但是，企業經營發展的大計，則需要盡量多的“聰明”員工來予以支撐，盡管這些人不會說好聽的、太耿直不招人喜歡。就如同乾隆皇帝、和珅、紀曉嵐3人之間的故事。乾隆皇帝這個最大的領導者，面對和珅這樣的“精明”員工的阿諛奉承樂此不疲，也非常不喜歡紀曉嵐這位“聰明”員工的忠言逆耳。但是，乾隆皇帝很清楚，遇到什么棘手難辦的事情，出于對國家和人民的利益還是會義無反顧的讓紀曉嵐辦理，雖然和珅會這樣那樣的搗亂！心里這桿秤不能亂，非則是天下大亂！ 

    不難看出，只要企業組織存在一天，兩者員工就必然會存在，兩方面的斗法就不會停下了。作為企業的領導者，我們要做的就是要盡量避免將“精明”員工放到重要崗位上“誤國誤民”，而是盡可能的提拔重要“聰明”的員工，讓他們為企業發展貢獻力量。我們管理者心中的這桿秤也同樣不能沒有原則，不能亂，否則是公司大亂啊！所以，“精明”的員工和“聰明”的員工不是個人形成的，是組織習慣和環境造就出來的，也就是領導者的個人喜好和習慣造就出來。這一點很關鍵，務必審視、慎重！ 

    五、領導力提升 

    最后說一下領導力方面的問題。領導力看不見摸不著，是領導者綜合能力的體現。一個企業有沒有一個甚至幾個有強大領導力的中高層，是企業能否具備強大發展前景的關鍵。從《組織行為學》給我們列舉的兩類完美領導者的表現，讓我們對領導人特質有了一個更新、更全面的認識。 

    潑辣果斷VS深思熟慮 

    豁達大度VS富有心計 

    和藹可親VS個性鮮明 

    高瞻遠矚VS嚴謹務實 

    威風凜凜VS謙虛謹慎 

    無論是左邊的看似容易讓員工接受、得到擁戴的親民性領導，還是右邊看似優柔寡斷、缺乏遠見不讓人喜歡的領導，其實各自都有自身的優勢。左邊的領導易做出錯誤的決策，對組織的長遠發展不利；而右邊看似很難得到人們擁護、推崇和尊敬的人，但是卻易做出正確的決策，對組織的長遠發展有利。 

    雖然上面說的兩類領導者都是比較完美的人，全部做到很難。但是我們可以套在我們的身上，好好斟酌一下我們在公司的組織管理體系中處于一個什么樣狀態。這也是我們不斷提升自身領導力修為的一個重要參考。