機構做事情的程序具體劃分問決策與執行。

    決策代表的是某些人允許或者授權你去做，而執行表示的是做的過程與細節的保障。

    任何決策都需要有執行做保障，任何執行在沒有決策與資源支撐的前提下，都不會有任何意義。

    每個人都希望決策與執行之間達成協作與和諧。但現實情況中，領導和下屬所考慮問題的角度與方法總是存在重大偏差。

    領導通常都是市場人士，著眼的是外部需求的認同；下屬往往是專業人士，尋求的是內部需求的滿足。

    領導所考慮與承諾的是機構團體的利益和結果，下屬考慮的是兌現產品與服務的細節與過程。

    假如下屬只提出問題而沒有問題的解決方案，卻總是在領導面前無奈地擺困難，那往往有責任推委的嫌疑。但客觀地說，員工能夠從積極的角度為企業機構著想而不是自己躲在一個角落混日子，就已經是值得機構領導者欣慰的事情了。每個人的水準與職責之所局限，能幫助領導準確而無所顧慮地指出機構所存在的問題及隱患的人也是相當有限的，當然能夠從全局觀念提出解決方案的人就更是鳳毛麟角了。

    從職責劃分與職業道德角度看，領導考慮更多的則是企業運營環境的安全與可持續發展空間。下屬更重要的是幫助領導發現問題、指出問題并解決問題，至少是提供可供選擇的解決方案，更重要的是在解決問題的時候投入盡量小的成本，盡量高效地解決問題，不留任何隱患。

    從心理上講，下屬更希望短期內取得重大成果，因為這樣能夠在短期考核中顯示自己對企業機構的價值，相應的也可以期待機構給予相匹配的物質與精神獎勵；相反領導總是喜歡把工作周期設得稍微長一些。因為企業機構總是要不停地面對挫折與考驗，需要有人持續性地為企業發展中所遇到的問題出謀劃策。

    作為專業人士的下屬總是習慣于用縝密的方式思維，用嚴謹的方式去行動，不求有功，但求無過；而企業領導，從決策的預熱到決策的做出，都是需要過程與時間的。

    但企業內部的專業人士似乎總是與決策機制脫節，因為其所做的研究與探索往往極大地領先于預熱與決策的進展，而機構從拍腦門到拍胸脯是通常脫節的，經常會是基層的專業人士做了許多無用功。

    通常決策需要領導拍鬧門，執行需要下屬拍胸脯，領導與下屬彼此給兜底，事情才有可能向前推進。

    雖然很多時候是外行領導內行，既然是外行就很容易興致所至地拍鬧門，外行很容易拍腦門，只有內行才有資格拍胸脯。但內行拍了胸脯，外行反而不會拍腦門了。

    ——這就是一個銜接節奏的問題。

    通常在領導開始點頭首肯的時候，專業人士的心里是沒底的。畢竟下屬執行的解決方案要突破一切技術與政策瓶頸，要替領導充分考慮到一切風險、障礙以及負面的可能性。

    領導覺得可以做的，而下屬認為不能做的，雖然未必都不能做，但絕大部分是可以做的；

    相反即使下屬認為能做的，而領導認為不能做的，大概就都做不了；沒有決策與資源兜底，下屬的熱情再高，都不會有實質性的貢獻。

    其實領導想做的，下決心要去做的，甚至投入巨大精力去做的，未必都能做成；還是需要下屬專業人員來兜底。

    下屬覺得做起來有相當難度的，到了領導那里或許就是小菜一碟，易如反掌。

    因為領導可以通過私下解決的問題，很多是難以拿到臺面說的；而拿到臺面說的往往是大家都已經知道解決方案，公開了的秘密。而只有敢于對領導拍桌子的下屬，才是更有價值的下屬。

    其實很多時候，下屬就是要對領導說不的！

    因為只有下屬才能夠決定企業的實際執行能力。不敢對領導說不的下屬從某種角度而言是不稱職的，也是長不大的孩子，無法指望他獨立，成為家庭的支柱。

    假如領導給下屬兜底的話，那么下屬很容易形成依賴習慣，并在工作中形成怠惰心理；

    而假如下屬給領導兜底的話，那么領導就很容易形成輕率習慣，并在決策中習慣于頭腦發熱中做決策。

    是領導在給下屬兜底，還是下屬在給領導兜底？